Il Nuovo Piano  “BPER e-volution” del gruppo BPER, guidato da Piero Montani, prevede due importanti direttrici di sviluppo:

  • Operazioni straordinarie, volte a rafforzare ulteriormente la posizione competitiva a livello nazionale e garantire una maggiore focalizzazione sulle attività core del Gruppo, mediante anche cessioni e deconsolidamenti di asset non strategici che consentiranno di liberare capitale per oltre € 500 mln da destinare allo sviluppo del business.
  • Leve di crescita organica, suddivise in 5 ambiti progettuali funzionali all’evoluzione verso un nuovo modello di business multi-specialista di BPER in ottica capital light, attraverso la valorizzazione delle fabbriche prodotto strategiche e un forte impulso alla digitalizzazione.

Il Piano prevede 5 ambiti progettuali che consentiranno di raggiungere un significativo aumento della redditività unitamente ad un miglioramento dell’efficienza e della produttività verso le best practice di mercato:

  1. Potenziamento del modello di Banca multi-specialista con scala nazionale
  2. Trasformazione del modello di ricavi in ottica “fee based
  3. Partnership tra IT e Business per la trasformazione e la crescita
  4. Banca semplice e digitale
  5. Persone al centro di cui…Riduzione e rinnovamento della forza lavoro: identificati interventi che consentono di liberare ca. 3.300 risorse, consentendo al contempo il rafforzamento di managerialità e competenze grazie a 1.450 nuove assunzioni dal mercato (focalizzati su nuove esigenze espresse dal piano, come Digitale, IT, Dati, WM, ESG).

Razionalizzazione rete distributiva

Riduzione di circa 29% della rete di filiali attraverso la chiusura di circa 600 sportelli entro il 2024 (di cui 140 già realizzate), che porterà il numero totale a circa 1.500. Tale ridimensionamento sarà abilitato dalla progressiva digitalizzazione dell’offerta e dal parallelo sviluppo e rafforzamento di canali distributivi specializzati (centri imprese, centri private). Le principali azioni in tale ambito sono:

    • Chiusura/cessione di sportelli identificati tra quelli non performanti, sovrapposti (bassa distanza da altra filiale), non localizzati in territori ad elevato potenziale di sviluppo;
    • Estensione modelli «lean» di filiale grazie all’introduzione di tecnologia self (es. ATM evoluti, Casse Self Assistite, Remote Teller);
    • Rafforzamento strategia multi-formato (es. evoluzione modello Hub/Spoke);
    • Progressivo spostamento della relazione con il cliente verso il digitale e altri canali specialistici (rafforzamento Centri Private/Imprese sul territorio).